|
王慧民 灌区供水站点大多建在高山峡谷、渠边库旁，地处偏僻，工作困难多，劳动强度大，职工称供水站点为三苦、三难、三低单位，即：环境艰苦，工作辛苦，生活清苦；家属就业难，子女上学难，青年职工婚恋难；文化素质低，社会地位低，福利待遇低。因此，长期以来一些职工不安心工作，责任心不强，想法子调离单位或岗位。同时，过去灌区管理部门受计划经济影响，人多机构多，人浮于事，大锅饭，铁交椅，干好干坏一个样，内部管理运行机制极不协调，严重挫伤了职工的积极性。怎样才能留住人才？近年来，湖南省六都寨灌区管理局通过加强灌区职工队伍建设、改革内部人事管理机制及分配机制，调动了职工的积极性，促进了灌区“两个效益”的发挥，也有效地防止了灌区人才的流失。 灌区基层供水站点职工队伍自身建设的好坏，直接影响着灌区工程灌溉运行、管理和维护。六都寨灌区管理局结合灌区特点，采取多种形式，一方面积极引导职工牢固树立热爱水利管好水利，为国家兴旺发达、农民脱贫致富奔小康而甘愿吃苦的思想；一方面教育职工充分认识灌溉供水商品化、面向市场经济让用水户参与灌溉管理的重要意义。先后开展了“创先进站点”“评选水利先进”等活动，使职工学有典型、看有榜样。改革用水制度，逐步建立成本水价体系，把用水者利益与管理部门利益捆绑在一起，从而达到了节水的目的，提高了灌区的经济效益，也让广大职工增加了收益。注重发挥干部、党员的模范带头作用，每年防汛抗旱是各供水站点职工最辛苦的日子，干部、党员勇于从我做起，一天２４小时坚守岗位，进行巡堤，堵漏，开、关闸门。激发职工管理水利工程的荣誉感、责任感，各级领导还想办法为他们解决通信、交通、待遇、家属就业、子女上学等实际困难，努力改善生活条件和生活环境，使他们在水利大家庭有一种温暖感而安心工作，自觉爱岗敬业。 灌区从1999年开始，积极推行以人事劳动、分配为主要内容的运行机制改革，采取精简机构，裁减冗员，中层骨干（股长、站长、车间主任）全部竞争上岗，职工实行优化组合的办法。供水公司15个站点，全部实行定岗位、定人员、定任务、定奖罚，各站点人员自愿选择站点。通过竞争，原有的4位站、点长被淘汰。2002年全灌区继续推广以民主公开、平等竞争为原则，职工双向选择、优化组合为主要内容的人事制度改革。为了加大改革力度，灌区新组建的水电工程公司在人事安排上对常务副经理在灌区范围内实行公开竞选，其余人员由常务副经理组合，有13位同志参与了竞争，最后，供水公司的一位年轻同志脱颖而出。由于彻底打破了铁交椅，杜绝人浮于事的现象，现在灌区职工中想事做、找事做的人多了，得过且过、闹情绪不安心工作的人少了；休息时间看书学习的人多了，打牌闲聊的人少了。 为重实绩、重贡献，充分调动广大职工的积极性，2003年灌区管理局改革分配制度，发挥收入导向作用，一是取消档案工资，工资向关键岗位倾斜。根据灌区点多、面广、线长，不同岗位的工作环境、劳动强度相差极大，易导致差岗位无人去、好岗位抢着去，苦乐不均的现象。为解决这一问题，灌区从每个人工资中每月拿出40元作为对关键和艰苦岗位的补助，最高的每月补贴80元，一般岗位则没有。例如电力公司最需要人也比较辛苦的岗位是运行车间和检修车间，公司在制订方案时，岗位补助对此进行了倾斜，从而留住了这些岗位上的技术骨干。二是破除平均主义，收入与工作实绩、工作效益挂钩。灌区管理局将各项生产、工作任务分解到公司，公司再把任务分解到股、室、站、部、车间直至个人。局对公司、局直股室实行双文明目标管理600分考核，经济指标和业务工作按月结算，年终总兑现。公司、局直股室对职工，将各项工作分解到个人，全部量化考核并与职工工资补助、奖励挂钩。上述制度的推行，改变了干好干坏一个样的局面，大大地提高了职工的积极性，使整个灌区人尽其才，充满生机与活力。 作者单位：湖南省六都寨灌区管理局 |