志存高远展宏图

——记汉江集团铝业公司经理郭兴

郭丹

　　1965年毕业于东北大学的教授级高工郭兴，1970年来到建厂初期的丹江铝厂，至今与铝冶炼已结下了30年不解之缘。从车间技术员、工程师、车间主任，到副厂长、经理，郭兴一步一个脚印地走过来。1997年1月，汉江集团公司决定丹江铝厂与湖北省丹江铝业工贸有限责任公司合并成立铝业公司，实施“以铅业为龙头，规模经营战略”的重大举措，从而迈入建立现代企业制度、跨世纪发展的新时期。此时的铝业公司已是总资产达4.7亿元，职工近3000人的中型企业，并且酝酿3年之久的三万吨铝冶炼工程兴建在即，铝业公司经理、三期技术改造总指挥长的重任落在了郭兴的肩上。

锐意改革绘蓝图

　　上任伊始，郭兴首先面对的就是两个单位重复设置的机构和众多的管理人员如何调整分流、生产经营管理体制如何理顺等棘手的问题。他深知铝业公司不仅要保持平稳过渡，更重要的是建立一个适应企业发展需求的管理机制。郭兴同其他公司领导一道认真决策，绘制了一幅企业发展蓝图：以改革为突破口，给企业注人新的生机与活力，全力推进科技进步和科学管理，以争创行业一流为目标，重塑企业形象和提高产品市场占有率。随后将一系列改革方案付诸于实践，构筑了“六部、三室、三科”的行政管理机构，使机关人员减少了181人，机关编制定为236人，为员工总数的7.8%。将三个主体生产单位改成为工厂制，赋予了相应的自主权，简化了生产调度管理层次，实现了分级分层管理。把多种经营、后勤服务、房产管理以及部分机关管理辅助人员从公司机关剥离。在公司党委的领导、支持下，对中层干部队伍全面调整优化，不拘一格选拔人才，提拔任用35岁以下中层干部57名，将一批年轻有为的干部充实到各级领导岗位，改善了中层干部队伍的年龄和文化结构，在集团公司所属单位中带了个好头。同时，他主持改进完善了内部经营承包责任制和相关的分配制度，使内部承包由过去实物形态的考核向价值形态的考核转变，促进企业增长方式向集约化方向转变。大幅度提高了电解生产单位的奖金分配系数，有力地调动了一线工人的积极性和创造性。在销售系统成功地推行了“五费合一”和按销售收入、资金回收率等为考核内容的目标管理，塑造出一流的服务形象，拓宽了销售市场。

　　郭兴对市场营销工作有独到的见解。他提出：市场经济条件下企业的一线在市场，要经常性分析市场、研究市场，正确判断市场。他密切关注国际国内市场形势，及时调整销售策略，注重决策的信息化，组织成立了定价工作领导小组，及时调整价格，在市场波动激烈时，每周调整价格，保持了生产经营与市场的有机衔接。在他的精心策划下，铝业公司主导产品铅锭成功地在上海金属交易所注册并开展期货交易。同时，还与国外大公司、进出口贸易单位加强联系，稳妥地开展出口贸易，从而构筑了“期货现货贸易同步，国际国内市场兼顾”的营销机制，为今后销售工作开辟广阔的天地，随着新机制高效运行，铝业公司焕发出勃勃生机。

真抓严管创效益

　　郭兴出任经理两年来，正值亚洲金融危机漫延之际，自19%年末起，国际 国内铝市场交易量骤减，铝锭价格一路下跌。逆水行舟，不进则退。郭兴凭借多年的经验，在对市场运行趋势进行冷静的分析后，充分认识到在市场不景气的情况下提高对企业运作的控制能力的重要性。他带领公司一班人没有等待观望，而是变压力为动力，果断地将邯钢机制植根于公司内部。

　　1997年第一季度，郭兴在铝业公司启动了“学邯钢、降成本、增效益”活动，并强调：“学邯钢不是赶时髦、摆摆花架子，而要真正达到加强管理提高效益的目的。”进入1998年，铝锭价格一度降至每吨12600元，是近6年来的最低价值，同时由于枯水限电生产造成的供电紧张，铝业公司元月份就亏损78万元。在极其严峻的形势下，郭兴提出打一场扭亏增盈攻坚战，对扭亏增盈和学邯钢工作进行了全面的动员和部署。连续两次指导修订成本指标，提出在1997年基础上再降低各项费用总计1100万元。同时，他审时度势，大胆决策，努力保持系统正常运行开足马力生产，承担使用网局倒送高价电的巨大压力，避免由于停槽可能带来的1500万元直接经济损失。坚持企业管理以财务管理为中心，严格落实财务制度，严格控制非生产性支出，清理利用压库物资100多万元。时至岁末，他的正确决策和挖潜增效工作结出累累硕果：在主导产品铝锭、铝板销售单价比1997年同期降低近1000元，减少销售收入2400万元以及电费增加800多万元的减收增支共计2719万元的情况下，产品制造费用比1997年同期降低1133.94万元，管理费用降低746.62万元，财务费用降低529.35万元，共计降低费用2409.91万元，从而化解市场的压力，年终实现扭亏为盈的奋斗目标。

身心全系三万吨

　　1997年3月22日，铝业公司三期技术改造工程开工兴建。曾参与一、二期技改工程建设的郭兴担任工程总指挥长。

　　三万吨工程引进德国联合铅业公司114千安铝电解生产设备和控制技术，该技术属当今国际先进水平，对国内自焙槽的改造将起到重大促进作用。如何使工程建设实现最佳效益，郭兴为之弹精竭虑。

　　在工程建设过程中，郭兴围绕工期、质量、投资三项指标开展一系列卓有成效的管理工作。他坚持以实现工程整体效益为目标，合理控制工程造价。两年来，铝业公司向工程注入资金近3000万元，减少了贷款和财务费用。在项目招投标过程中，他坚持公平、公开、公正地选择施工单位和供应商。许多人怪他不近情理，他笑言之：为了严把工程质量关，我只能如此。如今，工程建设已取得显著成就，各项进度均控制在计划内，首批24台电解槽已于1999年1月18日投产运行。更令人可喜的是，由于他的精心组织和科学决策，从主体工程建设开工到首台电解槽投产仅用了16个月；吨铝投资仅为12000元，远远低于国内吨铝投资200OO元的平均标准，现已节约工程造价5000万元。

　　近两年铝业公司累计实现销售收入5.9亿元，创利税4800万元，新增固定资产2.9亿元，企业资产已增至6.62亿元。连续两年获“湖北省重合同守信誉”单位，连续两年被湖北省政府授予“500强企业”之一，1998年获汉江集团公司最佳文明单位称号。三期技改工程被湖北省经贸委领导誉为最成功的技改项目，继而推荐参加今年9月在京举办的'98中国企业形象与发展战略展示会。

　　抚今追昔，展望未来，郭兴感慨地说：我是伴随着丹江铝业发展壮大而成长起来的知识分子，企业的发展壮大得益于党的改革开放政策好，得益于各级领导的关心支持，得益于铝业公司领导班子和职工队伍的共同努力。当前，正处在跨世纪发展的重要时期，必须抓住机遇、集中优势，努力实现形成铝冶炼、深加工一体的大型综合企业战略目标，力争创造行业一流企业，我将一如既往的为丹江铝业的发展贡献我的力量。