大型水电企业应重视战略管理

张阳 汪群

    战略管理已成为国外许多企业家的制胜法宝，但尚未能在我国的大型水电企业中得到推广和应用。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，竞争日趋激烈，大型水电企业如何明确自己的战略地位，以何种目标、何种方式和何种措施来抓住机遇、迎接挑战，并取得竞争优势，是战略管理所致力于解决的首要问题。

    一、大型水电企业战略分析

    首先确立经营战略指导思想。对水电行业来说，应坚持“效益为主，兼顾社会”的战略指导思想。一方面，大型水电企业作为一个自负盈亏的经营实体，必须以经济效益为中心，树立市场观念和竞争意识，努力做到良性发展。另一方面，还必须“兼顾社会”，即承担起防洪、灌溉和水土保持等任务，争取经济效益和社会效益的统一。

    其次进行大型水电企业外部环境和内部环境分析。社会大环境的格局及其演变趋势深深影响着企业的发展，企业与外部环境有着紧密的联系。因此，每个大型水电企业都要结合行业特点、自身特色，进行认真的分析，这样才能找出宏观环境中关键战略要素。

    我国一方面电力严重不足，另一方面又具有丰富的水力资源亟待开发，目前已具备大规模开发水电的条件，同时，开发水电具有重大的政治、经济和环保意义。因此，水电行业的发展前景十分诱人。可以断言，随着水电行业改革的进一步深入、大型水电企业发展规模的不断扩大，行业竞争优势将加大。

    二、大型水电企业的战略形成

    1．战略类型选择。由于不同类型的企业所处环境、实力和生产经营特点有所不同，因此，每个企业的总体战略也各不相同。即使是同一类型的企业也各有其不同的特点，其战略也应有不同的选择。因此，企业选择恰当的总体战略是战略形成的关键。一般来说有三种战略类型：增长型、稳定型和紧缩型。大型水电企业可以利用自己在本行业的经验、专业技术等关键要素和共享资源进行滚动开发，实现密集型增长；也可以联合或兼并设计单位、勘探单位，甚至是施工单位；还可以打破过去只顾生产，而销售由电力部门统一安排的格局，直接参与电的销售，也可以采取联合、兼并或控股的方式，在水电开发行业形成几个上规模、上档次的大型水电企业集团。

    2．战略方案的制订和决策。对于大型水电企业来说，要在企业发展战略目标指导下，依据企业内外环境条件的分析评价结论，应用各种有效的科学方法对其内外环境条件中关键战略要素进行匹配、组合，以便制订出合乎其自身特点的可供选择的多个战略管理方案，并对各种备选方案进行评价、筛选，最终作出决策，取得最佳战略方案。

    3．战略配套、政策和策略的调整。不同的战略要求不同的内部政策和外部策略。在确定正确战略的基础上，制定有效的配套政策和策略，是实现战略的重要保障。当然，当实行一种新的发展战略和采用新的战略管理模式时，过去的很多政策和策略可能会不适应新要求，甚至可能成为它们的阻力和障碍。特别是中国正处在经济转型和社会转型的历史阶段，企业也面临摆脱困境、加快发展的局面，企业政策和策略的灵活性对具有相对稳定性的企业战略的配套保障就显得尤为重要。所以，及时调整政策和策略，是战略形成的重要组成部分。

    三、大型水电企业发展战略的实施

    1．组织结构的调整。大型水电企业如果选择了增长型战略，其组织结构必然要有所加强，规模一般都有所扩大，但具体要加强哪些部门和职能要视增长战略的类型而定。如：实行密集性增长战略进行滚动开发的水电企业，水资源分布特点决定它必须到其他地区进行开发，因此可采用区域组织结构，采取总部与部门机构共同管理各地区的做法。因此，企业选择发展战略类型的不同决定了其组织结构的变化方向和规模。

    2．资源的配置。资源是指企业用于战略行动及其项目计划的人力、财力、物力以及信息。企业一切经济活动都离不开这些资源，它是把战略转化为现实行动的条件和物质保证。战略实施过程中的资源配置就是对人员、资金和物质的具体分配和信息沟通。

    3．营造支持发展战略实施的企业文化。企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它具有导向、约束、凝聚、激励和辐射作用。因此，优秀的企业文化可以促进战略的实施。新的战略一旦形成，就要求新的企业文化与之相适应。如果企业文化变革的速度很慢，很难马上对新的战略作出反应，这时原有企业文化就可能成为实施企业新战略的阻力。所以，企业新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。